 |
|
 |
|
Конкурентная разведка как инструмент улучшения стратегического планирования
Кормак Райан, президент компании TMA, полагает необходимым при формировании программы КР, имеющей стратегическое звучание, не упустить из виду три важных обстоятельства:
1. Привлечь к обсуждению программы руководство: высшее должностное лицо в среднем и малом бизнесе и, как минимум, руководителей ведущих управлений в крупных корпорациях. Речь не идет об удовлетворении самолюбия – «со мной говорил сам босс», - но о том, чтобы получить информацию сверх того, что обычно начальник говорит своим подчиненным касательно проекта.
Один пример. Начальник отдела корпорации во время беседы с руководителем проекта КР назвал косвенного, потенциального конкурента. Он ранее о нем не упоминал на совещаниях и летучках. Просто к этому его никто не подводил. Правильно поставленные вопросы могут пролить свет на те или иные моменты и явления, о которых ранее никто не задумывался. В этом состоит искусство профессионала КР, который может и должен вытянуть из собеседника как можно больше информации и позиций. Что, в свою очередь, позволяет охватить изучением развернутый конкурентный ландшафт, прийти к более глубоким, адекватным выводам и рекомендациям.
Не менее важно вовлечение руководства в обсуждение отчета на финальной стадии проекта. Другой пример. Глава розничной компании был с самого начала настроен скептически по отношению к предложенному исследованию КР, но, тем не менее, его принял. Во время подведения итогов, он заинтересовался результатами, задал авторам проекта ряд сложных вопросов и, получив исчерпывающий ответ, распорядился, чтобы содержащиеся в отчеты рекомендации неукоснительно выполнялись.
2. Использовать аутсорсинг. Он просто необходим, если в компании нет собственной службы КР. Но даже если такая служба имеется, все равно полезно для выполнения каких-то компонентов проекта привлекать специалистов со стороны. Во-первых, свежий, «не замыленный» взгляд. Во-вторых, внешние эксперты, как правило, располагают собственными, дополнительными информационными ресурсами, источниками, полезными контактами. Но в том, что касается первичных источников информации, непосредственной работы с носителями этой информации, то здесь автор статьи советует опираться на собственные кадры в проведении этой работы.
3. Учитывать как наступательные, так и оборонительные параметры проекта. Имеются в виду выводы и рекомендации, адресованные существующей клиентской базе (оборонительный параметр), так и потенциальным клиентам (наступательный параметр). Автор статьи отмечает, что каждое исследование КР включает анализ сильных сторон компании и уязвимостей (в расширительном смысле - методологию SWOT). Компании действуют наступательно, стремясь воспользоваться слабостями конкурентов, забрав часть их клиентов, и оборонительно – перед лицом тех или иных преимуществ конкурента, чтобы сохранить свою клиентскую базу. Эффективный анализ должен сегментировать эту базу, выявить, какие группы клиентов наиболее уязвимы для агрессивных поползновений конкурентов.
(окончание – в следующем выпуске журнала)
|
вернуться назад
