 |
|
 |
|
Руководитель СБ будущей генерации. Какой он?
Повышение доходности компании. Место за столом топ-менеджмента. Управление безопасностью как видом бизнеса. Органическое слияние безопасности с деятельностью всей компании. Это «Священный Грааль», о котором мечтают руководители СБ. Для многих из них – недостижимый в реальной жизни идеал. Так ли это на самом деле? На этот вопрос пытаются ответить авторы публикации в интернет-издании Security Magazine (July 01, 2011) Боб Хейес, исполнительный директор Security Executive Council, и Кэтлин Котвица, специалист по стратегическим знаниям той же организации.
Авторы указывают, что в индустрии безопасности прослеживаются попытки помочь руководителям в этой сфере повысить квалификацию, развить свои способности, приобрести необходимые знания. Пресса, семинары, сертификационные комитеты, отраслевые ассоциации делают немало в этом направлении. Но лишь немногие профессионалы могут похвастаться, что их службы безопасности в компаниях реально влияют на повышение доходности, на решения, принимаемые первыми лицами, на органичное слияние с профильными видами деятельности компании. В чем же дело?
Конечно, профессура в университетах и школах бизнеса, на тренинговых курсах стремится привить слушателям культуру и язык бизнеса. Но эти учебные программы, как правило, не отвечают на вопрос: «Как сделать безопасность и охрану самодостаточным бизнесом в рамках компании?». Здесь нет готовых рецептов, указаний, инструкций, директив. Как и любое бизнес подразделение, служба безопасности должна выработать для себя определенные процессы и им следовать. Эти процессы включают, в частности, повседневную документацию и демонстрацию того, чем занимается СБ. Они предусматривают регулярные контакты с руководством компании, чтобы быть в курсе планов и намерений, понимать, какое место в этих планах отводится вопросам безопасности. Сюда же входит необходимость постоянно информировать руководителей компании о потенциальных рисках, с которыми может столкнуться организация в ходе реализации принятых решений, о том, как эти риски минимизировать. Это тот путь, который может привести к достижению реального влияния СБ на деятельность компании, путь к успеху.
Авторы статьи ссылаются на исследование, которое провел Security Executive Council и который помог идентифицировать 7 типов руководителей СБ:
- новички в сфере безопасности и охраны;
- заинтересованные в приобретении еще одной специальности (руководитель IT отдела становится руководителем СБ или наоборот);
- генераторы программ (те, кто формулирует программы по безопасности и регулярно корректирует их соответственно меняющимся бизнес условиям);
- создатели и руководители служб безопасности, осуществляющих основополагающие функции;
- инноваторы, стремящиеся расширить сферу деятельности СБ по отдельным конкретным аспектам и направлениям;
- те, кто пытается вывести программы безопасности за привычные границы и рамки, слить их в единое целое с деятельностью всей компании;
- представители следующей генерации, работающие на будущее компании, охватывающие разные направления (домены), оказывающие реальное влияние на принимаемые компанией решения и стратегию. Таких руководителей СБ пока совсем немного, пишут авторы статьи. Они рождаются благодаря счастливому соединению разных качеств и способностей – глубокого осознания корпоративной культуры, стратегического мышления, организационного таланта, креативности мышления, умения убеждать и управлять, верного чувства времени (timing).
|
вернуться назад
