 |
|
 |
|
Пять секретов успеха руководителя СБ международной корпорации
Тим Уильямс возглавил службу безопасности транснациональной корпорации с бюджетом 42.5 млрд. долларов Сaterpillar в 2006 году, до этого прослужив немало лет в ряде других крупных компаний. Накопленный опыт он принес собой в Сaterpillar. В интервью онлайновому изданию CSO (Chief Security Officer – scoonline.com/ September 18, 2011) Тим рассказал, как он реорганизовал работу СБ и добился серьезных успехов, в основе которых - 5 «секретов».
1. Пересмотр всех аспектов работы СБ
Понаблюдав в течение первых нескольких недель, как действует служба безопасности, Уильямс выявил две проблемы, требующие, по его мнению, немедленного решения: неоправданная концентрация персонала в городе Пеория (штат Иллинойс), где расположена штаб-квартира корпорации, и чересчур сфокусированное внимание на физической охране. Он провел серьезную реорганизацию. Прежде всего создал по всему миру, где представлена корпорация, сеть региональных менеджеров по безопасности, сумев привлечь на эту работу местных специалистов – со знанием языков и региональных культурных особенностей. Для них был подготовлен 3-летний оперативный план работы, где изложено стратегическое видение службы безопасности в тесной увязке с целями корпорации, конкретно расписаны роли и должностные обязанности работников.
«Если у вас нет на руках четко сформулированной стратегии или оперативного плана, то вам придется столкнуться с непониманием приоритетов СБ со стороны корпорации, незнанием, что на деле представляют собой реальные риски и угрозы для ее деятельности, - говорит Тим Уильямс, - Мы предложили свое видение проблем и план действий руководству корпорации, коллегам из других управлений и направлений, получили добро и немедленно приступили к его выполнению». Не всем новый порядок пришелся по нраву. Некоторые предпочитали работать по старинке. А кто-то просто не потянул работу в новом формате. Пришлось избавиться от половины прежнего состава СБ. К счастью, часть покинувших СБ нашла себе новую работу в структуре корпорации. Поскольку быстрая и масштабная чистка не могла пройти безболезненно, для работы с персоналом были привлечены специалисты по трудовым ресурсам, которые помогали сотрудникам осознать, что и почему происходит.
2. Восполнение белых пятен в работе СБ
Вскоре после того, как Уильямс приступил к новой работе, он разработал подробный план действий в условиях кризиса, который стал неотъемлемой частью масштабной реорганизации СБ. Была создана группа специально по этим проблемам, которые включали самые разные проявления кризиса – от природных катаклизмов до террористических акций и до сбоев в цепочках снабжения и поставок. Именно эта ново созданная команда по управлению в условиях кризиса (crisis management team) играла важную роль в организации помощи персоналу отделений корпорации в Японии во время землетрясения и цунами. Речь шла о 5 тысячном коллективе трех предприятий корпорации на территории Японии. «Нашей первоочередной задачей было обеспечить безопасность людей, - рассказывает один из членов команды Тодд Вагнер, - Когда мы не могли связаться сами, то обращались за помощью к местным властям. Мы также подрядили одну местную фирму, которая отслеживала для нас местопребывание сотрудников корпорации. Мы даже имели возможность добраться до дома или отеля, где, по нашим данным, могли находиться рабочие и служащие корпорации». Сотрудники с семьями были эвакуированы из опасной зоны, налажен мониторинг уровня радиоактивности….Конечно, производство на предприятиях Сaterpillar в Пони упало, но не прекратилась.
(окончание в следующем номере)
|
вернуться назад
