![]() |
![]() ![]() ![]() ![]() | ![]() |
![]() |
![]() ![]() ![]() |
![]() |
начало | ![]() |
![]() |
|
![]() |
![]() ![]()
|
![]() |
![]() |
окончание, начало см. журнал № 25 Журналист издания Chief Security Officer Мэри Брандел взяла интервью у ряда американских специалистов-практиков в сфере безопасности бизнеса на тему финансирования этой функции в компаниях США. Необходимо прямо указывать на персональную ответственность руководящих менеджеров за реализацию в компании проектов по безопасности. Дж. Кларк, руководитель СБ в компании Websense, составил диаграмму выполнения плана конкретных мер по безопасности в отделах и управлениях компании, где четко указано, в каких подразделениях план выполняется по графику, а в каких тормозится. Представленная генеральному директору диаграмма возымела действие. Отстающие подтянулись. Еще до официального представления начальству нового проекта под финансирование неплохо бы его предварительно неформально «обкатать» с участием топ-менеджеров. Говорит Р. Гюнтнер, директор по безопасности корпорации Mastercard Worldwide: «Прежде чем выставить «на продажу» новую инициативу, я внимательно взвешиваю три вопроса: стоит ли этот проект финансовых затрат, почему он необходим для бизнеса компании, отвечает ли проект стратегии бизнеса. Все эти вопросы я неформально прорабатываю с руководителями разных управлений компании. Поэтому для них не является сюрпризом, когда проект официально вносится на рассмотрение. Более того, в их лице я могу рассчитывать на поддержку». Надо учитывать профессиональный менталитет руководителей. Скажем, в поле зрения заведующего отделом кадров - имеющиеся проблемы в отношениях между сотрудниками компании, в то время как заведующего хозяйственным отделом, возможно, беспокоит, что часть имущества компании содержится не там, где полагается. Знать эти особенности, находить особый подход к каждому менеджеру – значит, создавать благоприятные условия для продвижения своего проекта. Не менее важно учитывать меняющееся настроение тех, от кого зависит окончательное решение. Если начальник чем-то раздражен, то лучше не торопиться со своими идеями. Гюнтнер: «Если вы сумели выбрать верный момент, чтобы предложить проект, тогда вперед, вы повышаете свои шансы на успех». Лучше показывать, чем рассказывать. Представляя проект, надо иметь в виду, что визуальный ряд быстрее и убедительнее слов донесет до аудитории ваши мысли. Дж. Кларк в ходе одной презентации изобразил на экране наплывающие на город грозовые тучи. И когда генеральный директор спросил его о гарантиях безопасности, докладчик ответил: «Посмотрите на приближающуюся грозу. Мы не можем гарантированно ее избежать, но можем подготовиться и минимизировать ущерб». Кларк верит в эффективность красноречия и даже взял одним из своих помощников в СБ человека, отличающегося особым искусством в этом деле. Блестящий коммуникатор, на совещаниях и в неформальных встречах он умело убеждает менеджеров компании в их заинтересованности поддержать проекты по безопасности.
|
![]() |
карта сайта![]() ![]() ![]() |
![]() |
![]() |
|
![]() ![]() |