 |
|
 |
|
Человеческий фактор – фактор повышенного риска
Люди представляют собой самый ценный капитал любой организации, отмечают авторы статьи в журнале Security Magazine (August, 2013) - основатель компании Security Management Resources Джерри Бреннан и управляющий директор консалтинговой фирмы Mattice and Associates Линн Маттис. Эксперты уверены, что инсайдерская угроза остается одним из самых серьезных рисков для организации. Отсюда – потребность выстраивать эшелонированную защиту от негативного воздействия человеческого фактора.
Первая – и важнейшая – линия обороны проходит во время приема на работу новых сотрудников и представляет собой тщательную проверку кандидатов. Непросто подыскать человека, который по своим знаниям, умению и опыту был бы нужен компании. Но не менее важно, чтобы новый сотрудник согласился строго следовать той корпоративной культуре, которая принята в организации.
Как бы тщательно соискатель не «сканировался» службой безопасности, его/ее вхождение в коллектив несет определенные риски. Как проявит себя новый сотрудник – не только в качестве профессионала, но и как личность. Конечно, многое зависит от обстановки в коллективе и организации в целом, подчеркивают авторы статьи. Развернутая система корпоративных политик и инструкций касательно триады – персонал, физическая охрана и информационная защита – призвана минимизировать, если не сводить к нулю, риски, связанные с человеческим фактором.
В системе обеспечения безопасной рабочей среды (safe and secure work environment) необходимо уделить внимание такому компоненту как программа помощи работникам, когда они сталкиваются с теми или иными проблемами (в первую очередь в сфере личных взаимоотношений). Также важно иметь в наличии планы и программы реагирования на кризисы, конфликты и инциденты (emergency and incident response programs), отмечают авторы. Кроме того, обязательными являются прописанные в документах организации программы реагирования и предотвращения насилия на рабочих местах.
В эпоху глобализации деятельность многих компаний приобретает международный характер. В этих обстоятельствах требуются специальные программы обучения и помощи сотрудникам, командированным на работу в зарубежные предприятия и филиалы. Такие программы покрывают широкий спектр реальной поддержки: брифинги относительно рисков и угроз, поддержание связи во время поездок, оказание медицинской помощи, эвакуация при необходимости.
Многие топ менеджеры, работающие за пределами своей страны, пренебрегают мерами предосторожности, подвергая себя и свои организации реальными рискам. Как часто приходится слышать от старших менеджеров слова: «мы все здесь одна семья», отмечают авторы. Звучат эти слова вполне политкорректно, но зачастую наивно, без малейшего понимания и осознания глубоких культурных, социальных и политических различий между странами и регионами мира. Игнорирование этих различий чревато неприятностями, а нередко и криминальными рисками для персонала, работающего за рубежом.
Бреннан и Маттис приводят пример совместных американо-китайских предприятий, а также компаний США, принимающих на работу граждан КНР. Многие из американских руководителей таких компаний пренебрежительно относятся к принятой в Китае культуре взаимоотношений с иностранцами, зафиксированной в соответствующих законах. Один из них гласит, что гражданин Китая обязан передавать любую имеющуюся у него информацию по требованию органов безопасности. На этом фоне лозунг «одна компания – одна семья» звучит, мягко говоря, неуместно.
|
вернуться назад
