 |
|
 |
|
Компании плохо используют информацию КР
Один из ведущих в мире специалистов в области конкурентной разведки Б. Джилад, ссылаясь на собственный опыт, пишет, что многие предприниматели, принимая важные решения, оцениваемые в огромные деньги, пренебрежительно относятся к таким ключевым вопросам как возможная реакция конкурентов, изменения, вносимые стартапами, влияние долгосрочных отраслевых тенденций. Их в первую очередь интересует реакция клиентов, потребителей товаров и услуг, но не других игроков рынка.
Парадокс в том, что корпорации при этом тратят миллионы долларов на «рыночные исследования» и информационные технологии. Некоторые оценивают этот рынок в 20 миллиардов долларов ежегодно по всему миру. Специализированная информация о конкурентах добавляет еще 2 миллиарда. Но, с другой стороны, менеджмент особо не затрудняется вопросом, а как собираемая информация используется персоналом компании для поддержания и продвижения бренда, развития продуктов, в маркетинге, для расширения и наращивания производства и продаж… Вместо этого, менеджмент удовлетворяется формулой: «данные подкрепляют предложения и проекты». Тем более, когда презентация сопровождается множеством слайдов, графиков, тезисов.
При этом никто не задает вопрос, а какая часть информации, приобретаемая извне за немалые деньги, просто проигнорирована, упущена из виду, отфильтрована или ошибочно использована?
Джилад подчеркивает, что воздействие конкурентной разведки на решения организации довольно сложно измерить. Поэтому не всегда возможно связать успех или неуспех напрямую с результатами КР. Невозможность более-менее точного измерения приводит к интересной дилемме: даже когда очевидно, что компания упустила возможность или не заметила во время угрозу из-за пренебрежительного отношения к работе с данными, менеджеры не понимают, что надо делать для улучшения ситуации. А надо делать следующее, резюмирует автор, - фокусировать внимание на реализацию результатов конкурентной разведки, а не только на сбор и анализ.
Для этого необходимо осуществлять своего рода аудит (на уровне корпоративной функции) использования информации до того, как решения на ее основе будут приняты. Будет ли менеджер подписываться на такой аудит добровольно? Не исключено. Многие прибегают к методам жесткой проверки проектов и планов. Особенно популярны т.н. «штабные игры» - наиболее продвинутый и совершенный способ аналитического штурма. Не все компании владеют этим инструментом. Предлагаемый аудит – более дешевый и легкий метод. Обзор того, как используется информация для проработки инициатив, ведущих к новым возможностям, позволяет рациональнее относиться к затратным информационным ресурсам.
Конечно, компания не может заставить своих сотрудников оптимально использовать информацию. Но обратить их внимание важно. Корпорации практикуют аудиты по разным вопросам: финансы, юридическая служба, безопасность и т.д. Но не в сфере конкурентной информации, с сожалением отмечает Джилад. Несмотря даже на потенциально большие убытки, обусловленные пренебрежением к этому виду деятельности.
(по страницам веб-сайта hbr.org)
|
вернуться назад
